La Calidad No Cuesta – Philip B. Crosby
INTRODUCCIÓN
Esta es la obra pionera de Philip B. Crosby sobre calidad, donde la define por vez primera como una meta alcanzable, susceptible de ser medida y de reportar beneficios directos a resultados; como un catalizador organizativo que establece la línea que separa el éxito del fracaso. Está basada en la experiencia de Crosby como líder de un proceso de calidad emprendido a mediados de la década de 1960 en la empresa de telecomunicaciones International Telephonic and Telegraphic Corp. (ITT).
Muchas de las ideas medulares de lo que hoy es la administración por calidad “conformidad con especificaciones” (en general normas de calidad), cero defectos, aseguramiento de la calidad, etc. aparecen expuestas en este libro por primera vez.
En una primera parte (La comprensión) desglosa el concepto de calidad y su utilidad como columna vertebral de la tarea administrativa, en la segunda parte (La acción) expone con detalle un caso tomado de una empresa real y en la tercera y última (las herramientas), ofrece una guía para usar el caso de la segunda parte en cursos de capacitación; y un ejercicio (Asegurar) para motivar la reflexión en grupo sobre la calidad.
LA CALIDAD NO CUESTA – PHILIP CROSBY
CAPÍTULO I. ASEGURAR LA CALIDAD
¿Qué significa "asegurar la calidad"? "Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer" ¿Por qué perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudiéndose prevenir el incidente desde un principio?
Primero, era necesario convencer a la alta dirección y, por tanto, a todos los niveles administrativos, de que consideraran a la calidad como una parte directriz del negocio; una parte tan importante como las demás. Segundo, tenía que hallar una forma para explicar en qué consistía la calidad, de tal manera que todo mundo la entendiera y la apoyara con entusiasmo. Tercero, necesitaba colocarme en una posición donde tener una plataforma para conquistar al mundo, en nombre de la calidad.
La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo. La calidad es un catalizador muy importante que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Cuatro objetivos para el programa de calidad
1. Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada sector, tanto de manufactura como de servicio.
2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos.
3. Reducir el costo de la calidad.
4. Hacer que la Empresa se convierta en el estándar mundial de calidad.
La calidad tendría que ser reconocida como auténtica "primera entre iguales"; el hábito de hacer las cosas bien desde la primera vez tendría que convertirse en rutina. Participación de la dirección. El nombre correcto para este pilar es "participación" en lugar de "apoyo". Esta dice que calidad significa algo bueno; que no es medible; que el error es inevitable; y que a la gente no le interesa en lo más mínimo hacer las cosas bien desde el principio.
CAPITULO II. "LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS"
Se necesita examinar los procesos mentales que han llevado a algunos a pensar que la calidad no pasa de ser algo bueno que siempre resulta más costosa.
El primer supuesto erróneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresión moderna de "calidad de vida". "Calidad de vida" es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase.
Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos, y entonces podemos ya definir la calidad. A través de todo este libro, siempre que encuentre la palabra "calidad" léala como " cumplir con los requisitos".
El segundo supuesto erróneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible.
La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos —el costo de hacer las cosas mal — Estos costos están divididos en categorías de prevención, evaluación (o detección) y falla.
El tercer supuesto erróneo es creer que existe una "economía" de la calidad. La excusa más frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que "nuestro trabajo es diferente". Lo que quieren decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien. la palabra "calidad" y señalar que siempre es más barato hacer bien las cosas desde la primera vez.
El cuarto supuesto que ocasiona problemas es aquel que dice que todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es un hecho comprobado que individuos de la clase media y alta cometen tantos crímenes como la gente de las clases económicas bajas.
El quinto supuesto erróneo es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad. Esos que insisten en que el "problema de calidad" es debido a que el departamento de calidad cometió algún error, están cargando con problemas ajenos.
La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas
CAPITULO III. EL CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.
Administrar es la función responsable de establecer el propósito de una operación, determinar objetivos que se pueden medir, y tomar las medidas necesarias para alcanzar estos objetivos.
Cuando se trata de administrar a la familia, uno se enfrenta a tres obstáculos principales.
El primero es que los miembros de la organización son incorporados a ella sin el beneficio de una evaluación personal. El segundo es que uno no se puede desligar del grupo familiar, el control que los administradores de familias tienen sobre su personal familiar tiene una base emocional y circunstancial, y las emociones y circunstancias cambian constantemente. El tercero es que los administradores de familias y, de hecho, la familia en sí, no están entrenados para este trabajo. No dependen de métodos para medir el desempeño.
Las familias y los negocios tienen algo en común. Ambos conciernen personas y unos y otros tienen dificultades para medir algunos aspectos importantes de su progreso. La medición consiste en definir los derechos y expectativas de la existencia humana. ¿Qué tienen derecho a recibir los miembros de cada generación? ¿Qué derechos pueden esperar de su familia y en que se espera que contribuyan? Conforme las familias van mejorando su nivel económico a través de los años, las expectativas cambian.
Siempre se ha visto a la administración de la calidad como una operación subjetiva, difícil de medir. Esto sucede porque ha sido relegada al papel de un procedimiento orientado a producir resultados, en lugar de una operación de planeación. La administración de la calidad se ha vuelto demasiado importante para dejarla al azar. Pero si la calidad ha de ser primera entre iguales, entonces la gerencia deberá disponer de medios para medir y controlarla.
Usando el cuadro de madurez de la administración de la calidad, incluso aquel gerente que no tenga formación profesional en calidad podrá determinar cuál es la situación de una operación desde el punto de vista de la calidad. Todo lo que se requiere es el saber que está sucediendo. La calidad es demasiado importante como para dejársela a los profesionales de la calidad. Estos profesionales deben dirigir el proceso, pero la puesta en práctica de la calidad es la oportunidad y obligación de quienes dirigen la operación. Este método requiere de ocho a diez años desde la primera conversación hasta la implantación integral de un proceso de calidad. Nunca debe asumirse que el proceso continuará prosperando por sí solo. Cada día requiere la identificación, y eliminación de nuevas amenazas.
Es esta evaluación, esta confrontación con el pasado, la que ocasiona problemas al desarrollo e implantación de nuevos conceptos y programas. Modificar las estructuras mentales es una de las más arduas tareas de los directivos, es también allí donde se encuentran el dinero y las oportunidades.
Tome por ejemplo, la administración de la calidad en su más puro sentido. Su propósito es establecer un sistema y una disciplina gerencial que eviten fallas en el ciclo de operación de la compañía. Para lograr esto, tiene que actuar ahora sobre las situaciones que, a la larga, puedan ocasionar problemas, actúe ahora para luego recibir la recompensa. La dirección tiene que invertir dinero este año para conducir problemas de calidad con el objeto de que no haya problemas dentro de dos años.
Entienda así la prevención, no es difícil de lograr, lo difícil es lograr la aceptación. Requiere habilidad para convencer a la gente de que les ocurrirán cosas malas si no actúan a tiempo. Esto es lo frustrante del asunto. ¿Cómo explicarle a los altos directivos de su compañía, aquellos que pueden disponer del dinero, aquellos que deciden quién hace que cosa, como hacerlos comprender la administración de la calidad y todas las ventajas que esta les puede traer?.
El cuadro está dividido en cinco etapas de madurez. Seis categorías de administración muestran las relaciones de experiencia por las que hay que pasar para completar la matriz.
Etapa 1: Incertidumbre es en realidad confusa y sin compromisos. La dirección desconoce a la calidad como una herramienta útil para la administración. La incertidumbre sitúa a la ligera la función de la calidad en las entrañas de uno de los departamentos operativos: producción, administrativo, operaciones, ingeniería etc.
Etapa 2. Despertar, es más placentera pero menos frustrante. Aquí la dirección empieza a reconocer que la administración por la calidad puede ayudar, pero no está dispuesta a dedicar tiempo y dinero necesarios para ponerla en marcha. El despertar no ha despertado lo suficiente para reconocer que administrar la calidad requiere algo más que entender los aspectos técnicos de un producto o servicio.
Etapa 3. Ilustración aparece con la decisión de seguir adelante y en realidad poner en marcha un proceso mal, regulado, genuino, de mejoramiento de la calidad. Con el establecimiento de políticas de calidad, y el admitir que nosotros originamos nuestros propios problemas, al tomar este compromiso, es necesario que ilustración establezca su departamento de calidad como una unidad funcional equilibrada y bien organizada.
Etapa 4. Sabiduría es algo enteramente distinto, aquellos íntimamente vinculados a esta etapa, y de los cuales no hay muchos, se encuentran preguntándose porque solían tener todos esos problemas y porque el departamento de calidad siempre vivió en casa ajena. Este es el punto que cada administración pública lucha por alcanzar, pero, por lo general, no lo logra porque el tiempo se le agota antes de alcanzarlo. Sabiduría es la etapa en la cual la compañía tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios. Por esta razón, puede ser la etapa más crítica de todas.
Etapa 5 Certeza considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial de la dirección de la compañía. De hecho, el jefe de la calidad es un miembro del comité de dirección. En las compañías en la etapa de certeza, el manejo de los problemas se convierte casi en un arte perdido. El sistema de prevención de certeza es tal que no llegan a presentarse sino muy pocos problemas de importancia. El costo de la cálida se abatió al grado de que consiste casi por completo en los sueldos de los miembros del departamento de calidad y los costos de verificación.
CAPÍTULO IV. COMPRENSIÓN Y ACTITUD DE LA DIRECCIÓN.
UN CASO VERÍDICO
En esta parte del libro, el autor cuenta un caso real para ejemplificar la comprensión y actitud de la dirección, se trata de un profesional de la calidad (Harold) que ya estaba cansado de tener que corregir piezas que salían defectuosas por petición de su jefe (Austin) que tenía la idea errónea de que tener calidad era revisar todos los productos y corregir los que tenían defectos, Harold invitó a su jefe a una sesión de calidad que el tomaba en la Sociedad Americana para el Control de Calidad, su jefe mostrando un poco de resistencia aceptó la invitación.
“Esa tarde fue un conferencista llamado Bill Wilson a dar la plática, empezó dando su discurso con cómo le hizo para determinar su propio concepto de calidad, mencionó que pare el calidad no era “características deseables ni Adecuación al uso”, ya que no era eso a lo que se dedicaba la empresa para la que trabajaba. Después de un largo análisis sobre los distintos conceptos de calidad y enfocados a lo que hacían en su empresa, llegaron a la conclusión de que para ellos calidad significa cumplimiento, el no cumplir con los requisitos es ausencia de calidad. En su concepto no se iban a aceptar criterios personales sobre si las características eran buenas o no lo eran, simplemente o se cumple con los requisitos o no se cumple. Puso un ejemplo en donde aplico el concepto que expuso, este ejemplo se relacionaba con la empresa en donde el trabajaba, comenta que debido a la carga de trabajo mandaron maquilar un producto, y la maquiladora no puedo hacer el producto aun con los manuales y planes, los planos estaban mal pero el producto si podía ser fabricado en su compañía por que los artesanos que trabajaban ahí ya tenían ciertos trucos para adecuar el producto, esto no estaba bien, no podían dejar la compañía en manos de los artesanos, así que decidió cambiar las cosas, hizo un ejercicio con el personal de la compañía y llegaron a la conclusión de que un “pedido escrito de modo correcto tiene más probabilidades de cumplir con los requisitos”.”
La conferencia terminó y el jefe de Harold cambio de mentalidad, le dijo a Harold que ya empezaba a entender el mensaje, que ya no iban a tener que corregir más productos, que esta vez irían directamente a Ingeniería y ellos tenían que corregir el error para que los productos no salieran con defectos.
PARA ENTENDER LA RESPONSABILIDAD
Uso del Cuadro
A consecuencia de la experiencia antes descrita Austin dio el paso de Incertidumbre a Despertar, se dio cuenta de que había un mejor camino, no entendía todo lo que estaba sucediendo, pero sí se percataba de un cambio de estilo. Su actitud había cambiado y actitud es la esencia del entendimiento gerencial.
Incertidumbre
Las personas que están en la etapa de Incertidumbre tienden a culpar al departamento de calidad por los problemas con la calidad. La Incertidumbre vive en el presente. La prevención de problemas no es en realidad parte de la operación de Incertidumbre, dado que para prevenir, se debe mirar hacia el futuro. La calidad en esta etapa consta de inspectores y examinadores de productos que son revisados conforme se van fabricando.
La gerencia espera que estas personas no dejen salir del taller aquellas cosas que estén "muy" mal. La idea de Incertidumbre es hacer todo lo que haya que hacer para encontrar y resolver el problema de ahora y dejar los problemas de mañana para después.
Despertar
A lo que realmente teme "Despertar" es comprometerse con el futuro. "Incertidumbre" desconoce el futuro, así que no le molesta. "Despertar" sí lo conoce, y le molesta Las personas en etapa de "Despertar" están más dispuestas a hablar de acciones correctivas a largo plazo y permiten que ocurran de vez en cuando. Sin embargo, aún no están dispuestas a gastar dinero en un programa de calidad.
Ilustración
Lo primero que se nota cuando la gerencia entra en la Ilustración es relajamiento de la tensión. De pronto empieza la comunicación y disminuyen las actitudes de defensa. En esta etapa se deja claro que todos tienen que participar, la alta dirección tiene que darle apoyo a la administración de la calidad
Sabiduría
En esta etapa las personas participan activamente en el programa. En esta etapa se puede usar el BAD (Peso por Día), es un programa de 5 semanas en donde se le solita al personal ideas para ahorrar un dólar diario eliminando algún gasto innecesario, los ahorros son reales, pero el objetivo primordial de este programa es la comunicación y la moral de los empleados
Certeza
En esta etapa se ha alcanzado la prevención total de defectos, los errores simplemente ya no ocurren.
CAMBIAR LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN
La manera más segura de hacer recapacitar al personal de operación y demás personal administrativo es ponerlos en contacto con alguien en quien puedan creer (el director). Es por eso que se debe empezar por convencer al director de implantar un sistema de calidad y si este está convencido, el personal creerá.
El autor nos cuenta una historia de cuando fue a visitar a un amigo dueño de un hotel, para darle el visto bueno de la administración del hotel.
Cuando el autor llegó al hotel empezó con problemas, no encontró estacionamiento, el portero no sabía darle indicaciones, la recepcionista fue grosera, el botones se tardo mucho tiempo, ascensor, no servía entre otras cosas.
El dueño del hotel le pregunto al autor sobre que le parecía el hotel y la habilidad gerencial que tenía para administrarlo, obvio el autor no pudo decirle lo mal que veía su hotel. Un tiempo después el dueño del hotel le hablo al autor para comentarle que iba a vender su hotel y que iba a ser demolido, que ya no era rentable. Es evidente que su hotel quebró y no le quedo otra opción, lo que yo considero fatal es que nunca acepto que no fue que el hotel no estuviera bien ubicado simplemente no tenía un buen sistema de calidad.
CAPÍTULO V. ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Para organizar una compañía es necesario dar directrices y órdenes, sobre todo en el caso en que ésta conste de varias divisiones o diferentes actividades. Es esencial que cada función sea establecida con algún orden para poder ser medida y controlada. Este es el propósito de desarrollar un manual de políticas y prácticas normativas. Si se establece un política clara que abarque todo las operaciones de calidad se evitaran muchos problemas.
Organización
Las operaciones de calidad deberán situarse al mismo nivel jerárquico que los departamentos que deben evaluar. El gerente de calidad deberá tener fácil acceso a la dirección intelectual de la compañía. El gerente de calidad debe prevenir los problemas enfrentándolos y aconsejando prudencia o cambio de dirección a tiempo.
Los gerentes de calidad que triunfan son los que saben que la forma de concientizar a la gente con respecto a la calidad es haciéndola sentirse a gusto con los conceptos de calidad y mostrándole cómo reconocer lo que pueden obtener por ser leales al concepto.
Ejemplo de Política:
Funciones de la administración de la calidad
Es política de nuestra compañía que la administración de la calidad exista en cada actividad de manufactura y servicio al grado necesario para asegurar que:
1. Se cumplan las normas de aceptación y realización de nuestros productos y servicios.
2. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operación.
El gerente general deberá establecer una política de calidad para la actividad, y deberá tomar medidas precisas para que los empleados entiendan que la política de calidad de la compañía es hacer las cosas con exactitud de acuerdo a los requisitos.
La función de calidad deberá ser ejercida en forma objetiva e imparcial para garantizar, El jefe de la función de calidad deberá representar a la compañía en los consejos de calidad.
La función deberá contar con personal a nivel profesional calificado y sus responsabilidades deberán incluir:
* Aceptación del producto en todos los niveles
* Calidad del proveedor
* Ingeniería de la calidad
* Análisis de datos y reporte de progreso
* Acciones correctivas
* Planeación
* Aprobación de productos, procesos y procedimientos
* Auditorías de calidad
* Educación para la calidad
* Mejoramiento de la calidad
* Asuntos del consumidor
* Seguridad del producto
Funciones del Departamento de Calidad
Aceptación del Producto
Inspección: La base de todo programa de calidad son los datos recabados a través de la inspección mecánica y visual que permite evaluar el estado del producto o servicio. la mayoría de las operaciones de inspección forman un grupo separado de control de calidad encargado de vigilar los resultados. Este grupo siempre encuentra un 10% defectuoso que no vio el inspector
Prueba. Parte de la función de aceptación se logra con equipo mecánico o electrónico de prueba usado para determinar la integridad funcional del producto. Se mide el funcionamiento del producto a todos los niveles, el único propósito de estas pruebas es determinar si el producto funcionará conforme a sus especificaciones básicas.
Calidad del Proveedor
Casi todas las compañías compran productos, materiales o servicios en un monto igual a alrededor del 50% de sus ventas. Estos materiales o servicios que ingresan de continuo a la compañía, hacen necesaria una dedicación a la prevención de defectos y aceptación del producto que por lo general se subestima. Es por eso que se tiene que establecer una Ingeniería de la calidad del proveedor que se encargará de evaluar a los proveedores y elegir el mejor
Ingeniería de Calidad
Ingeniería de calidad es responsable de determinar y planear el trabajo del resto del departamento. Ellos habrán de tener la responsabilidad global de la calidad en la compañía. Deberán involucrarse en todo el proceso de producción desde el diseño hasta la manufactura, de esta manera podrán determinar cómo el producto deberá ser inspeccionado, probado y controlado. La función de la ingeniería de calidad consiste en detallar estos requisitos, entrenar personal para lograrlos y medir los resultados.
CAPITULO VI. MANEJO DE LOS PROBLEMAS
Hay que saber enfrentar los problemas, uno de los puntos primordiales es que los problemas para poder resolverse adecuadamente deben anunciarse y explicarse a los afectados con la finalidad de elaborar un plan de acción. Cuando un negocio desea manejar problemas con el propósito de resolverlos, deben crear dentro de sus paredes una sociedad abierta que esté imbuida de los conceptos básicos de integridad y objetividad. La integridad se entiende como la actitud general de que “aquí nosotros hacemos bien las cosas porque esa es nuestra política y porque eso es lo correcto”. La objetividad se obtiene al no culpar a individuos por los problemas. El trabajo es lo que falló no el individuo. La mayoría de los problemas tienen solución, de vez en cuando uno se encuentra con algo que no tiene solución, entonces se toma una decisión, se acepta la situación y la vida y el trabajo continúa.
El autor nos muestra varios casos de estudio en donde se resolvieron problemas, pondré un pequeño resumen de cada caso que el autor menciona:
Caso 1: Resolución de los problemas del Supervisor
En este caso en el área de producción se presentaban muchos problemas, casi la mayoría de los productos tenían que pasar al área. En este caso en el área de producción se presentaban muchos problemas, casi la mayoría de los productos tenían que pasar al área de reparación para que les corrigieran los errores de reparación para que les corrigieran los errores, el supervisor tuvo que tomar medidas para corregir esos error ya que sus jefes no le dieron opción. El supervisor hizo labor de investigación para determinar porque los productos salían con tantos errores, y después de platicar con sus subordinados ellos también le ayudaron a analizar los problemas, cuando determinaron cuales eran las causas, se les dieron soluciones que funcionaron muy bien, la identificación de problemas y corrección pronto se convirtieron en rutina, y hubo menos trabajo en el área de reparación; se empezó a eliminar atrasos y la operación volvió a estar dentro del presupuesto.
Caso 2:Medición del Desempeño
En este caso igual se presentan problemas en el área de producción, existen productos defectuosos, ausentismo, retrasos, etc. El jefe de producción le pide a su jefe que tiene que tomar acciones al respecto y le muestra algunas posible soluciones, solo que tiene que convencer al jefe de ambos de que implementara esas acciones. Se pusieron a analizar graficas de ejercicios pasados referentes a los problemas que tenían actualmente, y Charlie llego a la conclusión de que sus problemas eran un caso típico de causa y efecto, decidió utilizar esas graficas de tendencias para determinar lo que pasarían las siguientes semanas, George no creía en que eso podía pasar, así que Charlie le aposto a que él podía predecir qué pasaría con tan solo analizar las graficas de tendencias, una semana después que se mostraron los resultados, efectivamente Charlie había acertado en todos los puntos, Charlie dijo que si se podían averiguar cómo sucedieron los problemas en el pasado, entonces podrían aprender cómo prevenirlos en el futuro, programa de Cero Defectos. George decidió probar y en unos cuantos días Charlie puedo reportarle con agrado a su jefe que la situación había mejorado mucho.
CAPITULO XII. COSTO DE CALIDAD
La calidad no cuesta (es gratis), pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de sistema aprobado de medición. La calidad siempre ha adolecido de la falta de un método obvio de medición no obstante del hecho de que tal sistema fuera desarrollado por General Electric en la década de 1950 como una herramienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea
Específica de productos. En un curso que tomé recuerdo un caso, en el que se comparaban dos líneas de productos tomando como base el costo de calidad. La profesión de calidad, sin embargo, se mantiene fiel a los mismos conceptos de dirección que los hacen ser inadecuados, de tal forma que la medición del costo de la calidad nunca fue en realidad implantada excepto de vez en cuando por algún radical. La primera vez que se hizo en toda una compañía una medición de la calidad calculada y reportada por el contralor, fue probablemente en el programa ITT instituido a mediados de la década de 1960. Al calcular juntos los costos que se agrupan de manera fácil, tales como correcciones, desperdicio, garantía, inspección y prueba, pudimos demostrar una acumulación de gastos que hizo que el gerente de línea nos escuchara. Esto nos condujo a poner en marcha programas más sofisticados de dirección por Todo lo que en realidad necesita es suficiente información para demostrarle a su gerencia que reducir el costo de calidad es, de hecho, una oportunidad para incrementar las utilidades sin elevar las ventas, comprar equipo nuevo o contratar personal nuevo. El primer paso consiste en sumar los costos completamente cargados de (1) todos los esfuerzos que implica hacer de nuevo el trabajo, incluyendo el trabajo de oficina; (2) todos los desperdicios; (3) garantía (incluyendo el manejo dentro de la planta de las devoluciones); (4) garantía después del servicio; (5) manejo de quejas; (6) inspección y prueba y (7) otros costos por errores, tales como avisos de cambios en la ingeniería, cambios en las órdenes de compra, etc. Es normal sacar tan sólo un tercio del costo real, la primera vez que lo intente.
Costos de Prevención
Los costos de prevención son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para prevenir defectos en diseño y desarrollo, compras, mano de obra y otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. También se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización. Son elementos específicos los siguientes: Revisión del diseño Calificación del producto, Revisión de los planos, Orientación de la ingeniería en función de la calidad, Programa "Asegurar" (actuar con certeza) Evaluación de proveedores Seminarios de dirección por calidad para proveedores, Revisión de especificaciones, estudios sobre la capacidad de un proceso, control de herramientas, entrenamiento para la operación, Orientación en Calidad Planeación de la aceptación Programa "Cero Defectos" Auditorías de calidad, Mantenimiento preventivo
Costos de Evaluación
Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones, planeadas que se usan para determinar si las piezas producidas, los programas o los servicios cumplen con los requisitos. Los requisitos incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes así como documentos de ingeniería e información pertinente a procedimientos y procesos. Son relevantes todos los documentos que describen el cumplimiento del producto o servicio con los requisitos. Son elementos específicos los siguientes: Inspección y prueba de prototipos, análisis del cumplimiento con las especificaciones de producción, Vigilancia del proveedor, Inspección y prueba de recepción Aceptación del producto, aceptación del control del proceso, Inspección de empaque estado de la medición y reportes de progreso
Costos de Falla
Los costos de falla están asociados con cosas que se ha encontrado que no se ajustan o se desempeñan conforme a los requisitos, así como con la evaluación, disposición y los aspectos de asuntos del consumidor que originan tales fallas. Se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. En ocasiones se debe incluir una cifra por la pérdida de confianza del cliente. Rubros específicos son: Asuntos del consumidor, rediseño, orden de cambio para ingeniería, orden de cambio para compras, Costos de acciones correctivas, Correcciones (repetición de trabajo) Desperdicio, garantía servicio tras servicio, confiabilidad del producto.
CAPITULO XIII.
La lección más difícil que debe aprenderse en la cruzada, es que toma tiempo lograr un mejoramiento real. La urgencia de la necesidad, lo obvio de la causa y la claridad de la solución tienen muy poco que ver con lograr enderezar las cosas.
Usted como directivo tiene la obligación de exigir de su operación un continuo mejoramiento de la calidad
Calidad significa cumplimiento con los requisitos y no elegancia. No existe tal cosa como un "problema de calidad".
No existe la "economía de la calidad"; siempre resulta más económico hacer bien las cosas desde la primera vez. La única medida de desempeño es el costo de calidad. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.
Su principal tarea en este momento clave es mostrarles que el proceso de mejora ha funcionado en otras compañías y que, con su apoyo, funcionará en la suya. Pero también tiene que ayudarles a entender que aun cuando habrá mejoras instantáneas una vez iniciado el esfuerzo, tomará mucho tiempo para volverse permanente. Es un trabajo duro remunerador. Les dará reconocimiento a todos. Por lo que respecta a usted, recuerde que el producto que está vendiendo y ellos comprando, es mejoramiento de la calidad. El resultado de mejorar la calidad
CAPITULO IX. EL ESTILO GERENCIAL
"Estilo Gerencial" puede ser un título equivocado para lo que quiero explicar en este capítulo. Sin embargo, tendrá que ser así, porque estilo es una palabra que se usa con frecuencia en nuestra cultura para describir ciertas medidas subjetivas de desempeño.
La idea de que los ejecutivos necesitan algún tipo de "elegancia" nació cuando Clark Gable invirtió sus últimos $20 en una corbata "sincera" para impresionar a Sidney Greenstreet, en una película muy vieja acerca de la publicidad llamada "The Hucksters" (Los picaros). Dado que la vida sí imita al arte, todas las acciones extravagantes que se llevaron a cabo en esa película, ahora son procedimientos rutinarios.
Gable consiguió el empleo y nosotros comprendimos la necesidad de tener estilo. No es mi intención desacreditar el concepto. Hay una ventaja definitiva en saber lo que usted quiere y llevarlo a cabo con ánimo.
Todo lo que se necesita es entender la situación en la que nos encontramos todos como gerentes —y entenderse a uno mismo— . Usted puede intentarlo recorriendo una lista que en breve le presentaré.
Hace diez años, el mercado para una compañía estadounidense eran los Estados Unidos de América, Europa y una pequeña parte de Latinoamérica. Nadie se preocupaba por el Cercano Oriente. Nadie pensaba en el África. Los economistas tenían tres gráficas: Estados Unidos de América; Europa Occidental; y Otros.
Hoy en día, la riqueza mundial se está derramando poco a poco hacia parte de ese "Otros": el Cercano Oriente rico en petróleo. Las compañías de los Estados Unidos de América deben vender como locos para recuperar algo de ello.
Los nuevos inversionistas son personas cuya complicada cultura está siendo asimilada con rapidez por quienes disponen de bienes raíces para vender.
Podremos sobrevivir e incluso crecer, en un mundo como éste, pero sólo si aprendemos nuevos conceptos de dirección.
Si usted reúne estos cambios, tendrá problemas gerenciales de los que nunca le hablaron en la escuela de negocios.
Parte de ese estilo depende de la cantidad de potasio concentrado en las neuronas adyacentes, y esto es algo ajeno a su control. Pero mucho de ello puede ser aprendido. Usted puede usar la siguiente lista de diez puntos sobre el estilo gerencial para autocalificarse como "regular", "super" o "espectacular". Usted decidirá qué hacer con todo esto.
Escuchar, Implantar, Cooperar, Aprender, Ayudar, Dirigir, Comunicar, Seguir, Crear, Aparentar.
CAPITULO X. HISTORIA DEL PROYECTO
Hugh Gibbon, Vicepresidente y Gerente General de la División de Electrodomésticos de la Corporación HPA durante tres años, había estado arrastrando a la anticuada productora y distribuidora de pequeños aparatos electrodomésticos hacia una penetración de su tradicionalmente bajo umbral de utilidades. Hace dos años, fue el descubrimiento repentino de que los componentes que estaban siendo usados en la línea de televisores personales habían "empeorado" de manera misteriosa, resultando en una tasa acelerada de fallas tempranas en el uso.
El Gerente de calidad, Alien Fielding, reaccionó ante el problema sacando de inmediato los componentes marginales de la bodega e iniciando acciones correctivas en compras.
Seis o siete meses después de esto, otra burbuja afloró a la superficie. Esta consistía en una súbita acumulación de inventario de bienes terminados, de tostadores y asadores de mesa. Una investigación exhaustiva realizada por el gerente de producción, Will Ellis, mostró que dos errores diferentes en el programa de cómputo para control de producción habían ocasionado erróneamente la producción de estas unidades. En la última reunión del personal de Hugh, Alien, el gerente de calidad, presentó el estado de programas vigentes de acciones correctivas y el estado de calidad. Había mejoras en algunos aspectos, pero bajas en otros.
Hugh hizo preguntas difíciles acerca de las acciones correctivas que se estaban llevando a cabo. Le satisfizo el que los equipos organizados por Al estuvieran iluminando los aspectos realmente importantes de los problemas. Todo el personal confirmó su intuición de que esto era lo que debía hacerse.
Pero esta vez, le dijo a Kate, él hablaría acerca de la calidad y de cómo las acciones positivas que se estaban llevando a cabo eliminarían los problemas que aquejaban a la corporación.
La idea fue acogida con entusiasmo. Al reunió ciertas gráficas para usarlas en la presentación; la contralor, Alice Wagner, dibujó curvas de crecimiento y se redactó el discurso.
Lo que en realidad le molestaba era que todo fuera tan obvio. Si puede detectar los problemas cuando son pequeños, es posible eliminarlos casi sin esfuerzo ni gasto. Mejor aún, si puede encontrar primero que nada, por qué tiene esos problemas, entonces puede evitar toda la molesta situación.
Algunos días más tarde, Hugh llamó al gerente de calidad a su oficina. Después de asegurarse de que no serían molestados, Hugh comenzó a hablar.
Dijo, "Al, creo que tenemos en nuestras manos una situación que no hemos tratado adecuadamente. Quiero estar seguro de que entiendas que no te estoy echando la culpa. Has estado haciendo todo lo que te he pedido, y lo has hecho muy bien. Los equipos que has organizado han estado resolviendo nuestros problemas de producto y servicio. Y creo que tu reporte de la situación es exacto y útil".
"Sin embargo, tenemos un problema que, creo, a ambos nos corresponde resolver.
Este problema, como lo veo, consta de dos cosas. Primera, toda la compañía se dedica a remendar cosas en lugar de prevenirlas. Segunda, creo que nosotros, como altos directivos, tenemos una actitud equivocada hacia la calidad.
Hugh, absorto en sus propios pensamientos, no pareció notarlo. Siguió hablando, mientras que el gerente de calidad cada vez más incómodo se retorcía en su silla. "Hay que reconocer que se necesita un cambio de actitud por aquí, y necesitamos asegurarnos de que este cambio de actitud sea positivo. Necesitamos que todo el mundo se interese en la prevención de defectos. Ahora, creo que el trabajo del gerente de calidad es implantar y creo que el mío es iniciarlo. ¿Qué opinas al respecto?"
Al pensó por un momento y contestó:
"Hugh, si de lo que estás hablando es de un proceso de mejoramiento de calidad, y creo que a esto te refieres, sería una cosa maravillosa para esta compañía y para mi trabajo en particular. ¿Es eso lo que quieres?"
Hugh asintió y contestó; "Exactamente. Quiero empezar a interesar a la gente para que haga las cosas mucho mejor de como las hemos hecho, y deseo hacerlo lo más pronto que sea posible. ¿Puede hacerse?
"Claro que sí, Hugh. Claro que sí. He estado leyendo hace poco acerca de un proceso de catorce pasos para inculcar la actitud de prevenir defectos El primer paso consiste en examinar y adoptar la actitud de prevenir defectos. Esta actitud es llamada en términos simbólicos: Cero Defectos. Cero Defectos es un estándar de dirección que la gerencia puede transmitir a los empleados para ayudarles a decidirse a "hacer el trabajo bien, desde la primera vez".
Consideren las tres áreas básicas de desempeño en cualquier organización: costo, programa y calidad. Todas éstas son vitales para tener éxito. Cada una requiere el establecimiento de un estándar de desempeño que no pueda ser malentendido.
Después de escuchar la grabación. Hugh permaneció sentado allí por un momento.
Entonces volteó hacia Al. Su voz era tranquila y pausada. Casi un murmullo.
"Vaya, quien lo hubiera creído. Si 'el producto se parece a sus directivos' y estamos teniendo todos esos problemas, entonces el problema, o por lo menos gran parte de él, debemos ser mis colaboradores y yo.
Pero en una retrospectiva honesta, se dio cuenta de que, con su énfasis para entregar dentro de lo programado, ajustarse a los presupuestos y mantener una operación uniforme, había dejado que las cosas se salieran de sus cauces.
Tan sólo seis semanas antes había reprendido al personal de pruebas finales por posponer las pruebas de aceptación de algunos asadores mientras el equipo estaba siendo calibrado. En esa ocasión, pensó que los estaba castigando por su Falta de visión. Ahora se daba cuenta de que les había estado diciendo que las pruebas no eran importantes.
De cualquier forma, tenía que calmarse y aceptar la tarea de hacerle ver claro a su gente que tomaba muy en serio esto de la calidad. Lo haría cuando el proceso se iniciara formalmente. Suspirando un poco, vio el folleto, determinado a llevar a cabo el asunto paso a paso, si eso era lo que se necesitaba para hacer que el equipo empezara a moverse de nuevo.
CAPITULO XI - XII. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
En este capítulo Crosby es mostrarnos como el proceso de mejora de la calidad ha funcionado en otras compañías y no da un seguimiento paso a paso dentro de una empresa de cómo iniciar y las partes que se van involucrando en el proceso hasta implantar y llegar al cambio de mejorar día a día en todos los ámbitos de la empresa, estos 14 pasos se convierten en una herramienta educativa, para desarrollar una mejor comprensión de los conceptos y métodos involucrados en una operación de mejoramiento de calidad dentro de la empresa
Dirigido primordialmente al personal de "oficina", "Asegurar" es una gran aportación para los esfuerzos de mejoramiento de calidad. Es muy apropiado para utilizarlo dentro del programa general en el paso de "conciencia de calidad".
Los 14 pasos se describen a continuación con una breve explicación de lo que debe hacerse
PASO 1: COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y GERENCIAS
Propósito:
Manifestar claramente la posición de los directivos con respecto a la calidad.
La primera acción que debe ocurrir en el mejoramiento es que la dirección de la compañía se tome un momento para entender lo que se necesita y que ella misma decida que en realidad desea este mejoramiento. Esta decisión se toma cuando acepta adoptar, como norma personal, la actitud de prevenir defectos. Es obvia la razón por lo que esto es importante, pero vale la pena repetirla. Es cuestión de política de calidad.
Es vital que cada miembro de las direcciones operativas entienda y estén de acuerdo con esta política, y más importante aún, la implante.
PASO 2: EL EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD (EMC)
Propósito:
Llevar a cabo el proceso de mejoramiento de calidad
El equipo de mejoramiento de calidad es estrictamente un trabajo de tiempo parcial para los miembros, excepto para el presidente del equipo, quien se involucrará en él de manera más profunda. Por tanto, la selección del presidente es un paso importante.
Existen sólo dos requisitos:
1. El presidente deberá ser un miembro maduro de la gerencia que entienda la necesidad de mejorar y esté de acuerdo con el concepto de Cero Defectos y prevención de defectos.
2. El gerente general y el personal de la gerencia deberán tenerle confianza a la persona elegida.
PASO 3: MEDICIÓN DE LA CALIDAD
Propósito:
Proveer un muestreo de los problemas actuales y Potenciales por no cumplir con las especificaciones, que permita una evaluación objetiva y Una acción correctiva.
La medición de la calidad sólo es eficaz cuando se produce una información que la gente pueda entender y usar. Por tanto, los métodos de operación y reporte deben ser concisos y expresados en términos tales como: "defectos por unidad", "porcentaje defectuoso" y así en forma sucesiva. Además, de los defectos que destacan por su frecuencia o problema potencial, deben ser clasificados en términos de gravedad, causa y responsabilidad.
PASO 4: EL COSTO DE CALIDAD
Propósito:
Definir los elementos del costo de calidad y explicar su uso como herramienta gerencial.
El costo de calidad es el catalizador que le hace tomar completa conciencia de lo que está sucediendo al equipo de mejoramiento de calidad y a otro personal de la gerencia. Antes de eso, muchas veces se concretan a ejecutar las etapas del proceso para causar la impresión adecuada. Después de todo, las compañías modernas rebozan de "programas": bonos del ahorro; campañas de donaciones de sangre; análisis de valor; peso por día; petición unificada; limpia del control de inventario; reducción de costos y así sucesivamente
PASO 5: CONCIENCIA DE LA CALIDAD
Propósito:
Proveer un método para acrecentar la preocupación.
Personal que siente todo el personal de la compañía por cumplir con los requisitos del producto o servicio y la reputación de calidad de la Compañía.
1. Para cuando usted esté listo para la etapa de conciencia de la calidad, deberá tener una buena idea del tipo y costo de los problemas que usted enfrenta. Esto será revelado por las etapas de medición de calidad y costo de calidad.
2. La idea de conciencia de la cálida es la de mostrar a todos la necesidad de mejorar y prepararlos para un compromiso subsiguiente con el programa de Cero Defectos.
PASO 6: ACCIÓN CORRECTIVA
Propósito:
Proveer un método sistemático para resolver de Una vez por todos los problemas identificados en Etapas anteriores.
La acción correctiva tiene más éxito cuando opera bajo el bien conocido principio de Pareto, que dice que los problemas más grandes y más importantes deberán ser atacados primero, luego el siguiente más grande y así en forma sucesiva.
La actitud de prevenir defectos proporciona el incentivo para solucionar un problema de una vez por todas, de tal manera que nunca se vuelva a repetir.
PASO 7: PLANEACIÓN DE CERO DEFECTOS
Propósito:
Examinar las diferentes actividades que deben ser realizadas en preparación de la inauguración formal del programa Cero Defectos.
El equipo de mejoramiento de calidad deberá enumerar todos los pasos de acción individuales que conduzcan al día CD, con el objeto de hacer una presentación lo más significativa posible del concepto y su plan de acción al personal de la compañía. Estos pasos, puestos en un programa y asignado a miembros del equipo para su ejecución, darán un flujo limpio de energía para lograr un compromiso general de la organización hacia CD. Puesto que es un paso natural, no es difícil, pero debido a su relevancia, la dirección debe asegurarse de que se lleva a cabo apropiadamente.
PASO 8: ENTRENAMIENTO DE LOS SUPERVISORES
Propósito:
Definir el tipo de entrenamiento que el supervisor necesita para cumplir activamente con su papel en el proceso de mejoramiento de calidad.
El supervisor, desde el presidente del consejo para abajo, es la clave para alcanzar las metas de mejoramiento. El supervisor le transmite a cada empleado sus actitudes y estándares de desempeño, así estén en ingeniería, ventas, programación de computadoras, o donde sea. Por tanto, el supervisor es a quien se debe considerar antes que a nadie cuando se está diseñando el programa. Los representantes de departamento en el equipo de trabajo serán* capaces de comunicar mucho de la planeación y los conceptos a los supervisores, pero es indispensable que haya clases individuales para asegurar que entiendan bien y puedan involucrarse en el proceso de mejoramiento de calidad.
PASO 9: DÍA CERO DEFECTOS (DÍA CD)
Propósito:
Crear un evento que les permita a todos los empleados darse cuenta, a través de una experiencia personal, que ha habido un cambio. Y que un evento como este puede realizarse con Cero Defectos.
Cero Defectos es, para todos los involucrados, la revelación de que se están embarcando en una nueva forma de vida corporativa. El trabajador bajo esta disciplina requiere compromisos personales y entendimiento. Por tanto, es necesario que todos los miembros de la compañía participen en una experiencia que
PASO 10: FIJACIÓN DE METAS
Propósito:
Convertir las promesas y compromisos en acciones, alentando a los individuos a que establezcan metas de mejoramiento para sí mismos y sus grupos.
Una semana después del día CD, cada supervisor deberá preguntar a su gente de qué tipos de metas habrán de fijarse ellos mismos. Trate de obtener dos metas para cada área. Estas metas deberán ser específicas y mensurables. Por ejemplo: dos posibilidades son:
* Reducir los defectos por unidad en un 20%, en un mes.
* Ganar el premio de limpieza de la próxima semana.
Aléjese de metas para el mejoramiento del programa asociadas con CD; el proceso mejorará automáticamente conforme disminuyan los defectos. (Cero Demoras.)
Puntos Específicos: El establecimiento de metas es más efectivo cuando es realizado por el personal en vez de por el supervisor. Sin embargo, el supervisor deberá tener alguna idea de lo que él quiere antes de hablar con su gente.
PASO 11: ELIMINACIÓN DE LA CAUSA DE ERRORES (ECE) Propósito: Proporcionarle a cada empleado un método para comunicarle a la gerencia las situaciones que le impiden al empleado cumplir con su promesa de mejorar. Uno de los problemasmás difíciles que enfrentan los empleados es su inhabilidad para comunicar problemas a los niveles directivos. Algunas veces, simplemente se guardan los problemas porque no los consideran lo bastante importantes como para molestar al supervisor. De todas formas, a veces los supervisores no escuchan. Los programas de sugerencias son de alguna ayuda, pero en un programa de sugerencias, se requiere que el supervisor conozca el problema y proponga una solución. La eliminación de las causas de errores (ECE) se implanta sobre la base de que el trabajador sólo necesita reconocer el problema. Cuando el trabajador ha manifestado el problema, el departamento apropiado dentro de la planta lo analiza. Estudios acerca de los programas ECE muestran que en más del 90% de los asuntos enviados, se toman medidas, y que un 75% puede ser completo manejado en el primer nivel de supervisión. El número de ECE que ahorran dinero es extremadamente alto, dado que el trabajador genera ahorros toda vez que el trabajo se hace mejor y más rápido.
PASO 12: RECONOCIMIENTO Propósito: Darles reconocimiento a aquellos que participen. Los supervisores están muy preocupados por lograr que la gente trabaje mejor. Con esto, ellos quieren decir que desean que sus empleados pongan algo adicional — sobre todo en las áreas de producción, calidad y eficiencia—. El reconocimiento debe ser dado por alcanzar metas específicas fijadas por adelantado, y los empleados deben tener la oportunidad de ayudar a seleccionar las metas. La clave son el concurso y la medición. El premio no es significativo. Lo que importa es que todos los allegados de un individuo sepan que él ha librado una buena batalla y la ha ganado. Sobre todo, los individuos deben saber que los directivos realmente necesitan su ayuda y la saben apreciar.
PASO 13: CONSEJOS DE CALIDAD Propósito: Reunir periódicamente a los profesionales de calidad para una comunicación planeada (enriquecimiento a través de experiencia). Es vital para los profesionales de calidad reunirse periódicamente para compartir unos y otros sus problemas, sentimientos y experiencias. Preocupados primordialmente con mediciones y reportes, aislados aun en medio de muchos compañeros trabajadores, es fácil que sean influidos por la urgencia de la actividad en sus áreas de trabajo.La característica personal esencial de alguien que evalúa el trabajo de otros, es la consistencia en la actitud y propósito. Esto se debe no sólo a la importancia del trabajo en sí mismo, sino a que aquellos que realizan un trabajo inconscientemente adoptan mucho del criterio de desempeño del evaluador profesional.Así que reúna a la gente de control de calidad en una forma regular. Deje que hagan sus propias preguntas y preséntelas a otros miembros de la gerencia. Hágalo todo de una manera formal.
PASO 14: HACERLO TODO DE NUEVO Propósito: Enfatizar que el proceso de mejoramiento de calidad nunca termina.Siempre se da un gran suspiro de alivio cuando se alcanzan las metas. Si usted no es cuidadoso, todo el proceso terminará en ese momento. Es necesario designar un nuevo equipo y dejarlos que sus miembros comiencen de nuevo y creen sus propios sistemas de comunicación.
CAPITULO XIII. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Philip B. Crosby. En Teoría de su libro La Calidad no Cuesta hace enfoque en el capitulo XIII de cómo asegurar la cálidad, y plantea que “asegurar” es un programa de mejoramiento de persona a persona, orientado al personal de oficina, que atrae inmediatamente la atención de todos. Ya que este se implementara Reuniéndose con los coordinadores para explicar el programa. Pidiéndoles que planeen una reunión con todos los supervisores y sus departamentos para darles orientación acerca del programa. Y pedirles ejemplos de casos en donde la prevención de defectos o una mayor atención al detalle hubieran podido ahorrar problemas y dinero. Hacerles saber que necesitarán por lo menos tres de estos ejemplos. No necesitan ser cosas muy importantes. Por ejemplo: errores de facturación en que el cliente devolvió la factura porque tenía algo equivocado y, por tanto, no se pagó a tiempo; errores en la orden de compra en que se dio información equivocada, ocasionando que se entregara el producto equivocado; errores en las instrucciones de trabajo.
Muchos de estos problemas se dan por incumplimiento con las especificaciones, originadas por las actividades administrativas, de servicio u otras similares dentro de la compañía, y tienen un efecto a largo plazo.
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